Seperti apa sih, orang yang diperlukan kelak oleh perusahaan kelas dunia seperti Pertamina? Atau ju-ga perusahaan-perusahaan lain pada era global saat perdagangan dibuka bebas tanpa mengenal batas negara? Banyak yang menggarisbawahi secara sederhana, manusia pembelajar! Komuni-tas pembelajar (learning community)! Itu-lah karakter SDM yang diperlukan pada saat ini dan mendatang. “Pembelajar” banyak dianggap seba-gai kata kunci bagaimana manusia bisa survive di tengah persaingan. Pembelajar berarti mampu beradap-tasi. Dino-saurus disebut-sebut sebagai contoh makhluk yang tidak mampu bera-daptasi dengan perubahan alam dan ik-lim yang dilaluinya. Mereka punah. Ada tulisan menarik yang ditulis Charlo Mamora dalam website majalah Warta Ekonomi, 24 November 2004. Charlo yang disebut-sebut sebagai “arsi-tek transformasi” PT Astra menulis arti-kel berjudul Menempa Karyawan Unggul. “Bagi perusahaan yang ingin menang dalam era globalisasi, mereka harus membuat organisasinya mencetak karya-wan yang bisa memberikan kontribusi dan sekaligus pembelajar ce-pat,” tulisnya. Charlo dalam tulisannya itu menyan-tumkan beberapa contoh empiris pekerja IBM, Matsushita, dan pekerja Dinas Per-ikanan Sibolga dan Lambok-limbong di Balige Tapanuli, Sumatera Utara. Bagai-mana ketiga orang yang dicontohkannya itu yang tak berhenti “belajar langsung pakai” (learning by doing) dalam menunjang tu-gasnya. Bagi orang Pertamina, pendapat Charlo bukan hal yang baru. Kalimat “bekerja sambil belajar, belajar sambil bekerja” diajarkan Ib-nu Sutowo, Dirut pertama Pertamina, setengah abad yang lampau. SEPENGGAL KISAH IBNU... Berlarut-larut terbengkalainya lapang-an minyak di Sumatera Utara menyebabkan Pemerintah pada tanggal 22 Juli 1957 mem-utuskan menyerahkan pengelolaan menge-nai tambang minyak tersebut kepada KS-AD (Kepala Staf Angkatan Darat), waktu itu Jenderal A.H. Nasution. KSAD mempercayakan tugas ini kepa-da Kolonel dr. Ibnu Sutowo untuk me-laksanakannya. Demikianlah, Ibnu Sutowo memulai karier baru dalam indusri minyak, sebagai Direktur Utama PT Tambang Mi-nyak Sumatera Utara (TMSU), yang beru-bah menjadi PT Permina, 10 Desember 1957. PT Permina bergabung dengan PT Per-tamin, 20 Agustus 1968, menjadi PN Perta-mina. Kemudian PN-nya dihapuskan, dengan Direktur Utama tetap Ibnu Sutowo. Jabatan ini dipegangnya sampai tahun 1976, yang digan-tikan oleh Piet Haryono. Menyadari tugas baru yang berat dan secara teknis belum dikuasainya saat itu, Ibnu mem-pelajari masalah perminyakan dengan serius. Semboyan yang disukainya adalah “belajar sam-bil bekerja, dan bekerja sambil belajar.” Dia tidak enggan meminjam buku-buku tentang perminyakan dari anggota stafnya dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang detil. Dan Ibnu tak pernah berhenti bertanya bila belum mendapat jawaban yang meyakinkannya. Ibnu mengatakan hal itu karena penga-lamannya mendirikan perusahaan migas dan membesarkannya walaupun dengan bekal informasi dan pengetahuan tentang migas nol besar. Dengan aset kilang Pangkalan Berandan yang hangus terbakar dengan kondisi yang porak-poranda, Ibnu harus memulai tugas besarnya. Ketika WePe mewawancarai Ibnu di ruang kerjanya PT Nugra Santana Lt. III Gedung Nugra Santana, Jl. Sudirman, 20 November 2000, dokter tentara ini menunjukkan lukisan besar di ruang kerjanya. Lukisan puing-puing Pangkalan Berandan sehabis terbakar. “Saya tidak tahu bagaimana. Saya kan mi-liter disuruh bikin perusahaan minyak, itu kan gila. Yang saya tahu, ini saja, ada minyak,” Ibnu menunjuk lagi lukisan itu. “Ini yang saya kembangkan. Waktu mau jual minyak ndak ada yang tahu harga minyak berapa. (Departemen) Perdagangan juga ndak tahu,” kisah Ibnu lagi seperti dikutip WePe Edisi Khusus HUT Pertamina, Desember 2000. Sosok Ibnu Sutowo adalah figur pembela-jar. “Kita mesti belajar. Saya di minyak hanya dari 1957 sampai 1976. Saya ndak pernah seko-lahan, tapi saya banyak bicara dengan orang mi-nyak, sehingga saya tahu apa yang harus saya perbuat,” kisahnya. Ketika WePe menanyakan mengapa saat itu ruh perjuangan begitu kuat? “Karena be-kerja tidak terpaksa,” tegas Ibnu. Menerima tugas mengelola perusahaan mi-nyak bukan berdasarkan suka atau tidak. Saya, misalnya tidak ditanya do you like on the job? What you have to do? Ya, to do well. Dengan situasi seperti itu semangat belajar menjadi hal penting. Ibnu berprinsip, bahwa “You are stupid, you have to pay. The smart get the money. The stupid get the problem. No body is born smart,” katanya dengan suara yang ter-kadang tak terdengar jelas. Menghadapi tantangan setiap zaman, Ibnu menyarankan, “Who’s let be going, not stupid and you will learn going. Kita duduk di kursi saja belajar, kok. Kita netek, belajar. Kita merangkak, belajar. Jangan takut jatuh, jangan takut salah.” Ada ungkapan lucu yang disampaikan Ibnu Sutowo mengenai kesan yang paling menarik baginya selama memimpin Pertamina. Menu-rutnya yang paling berkesan adalah menjual minyak untuk pertama kali. “Dengan modal learning by doing, kita menguasai semua. Waktu itu Dewan Komisaris ada, tapi bodoh semua. Waktu itu kalau ada bule, orang kita belum apa-apa sudah kalah. Mereka sudah merasa bodoh,” ujar Ibnu sambil tertawa. Pada 12 Januari 2001 — atau 53 hari setelah wawancara — Prof. Dr. Ibnu Sutowo, DSc berpulang ke—rahmatullah dalam usia 87 tahun. Ibnu berharap sekali Pertamina mengglo-bal. “Mau mengglobal apa tidak? You have to...!” katanya. Pertamina dibesarkan oleh insan-insan dari zaman ke zaman, dari generasi ke generasi. Dari masa kepemimpinan Ibnu Sutowo, Piet Har-yono, Joedo Sumbono, A.R. Ramly, F. Abda’oe, Soegianto, Martiono Hadianto, Baihaki Ha-kim, Ariffi Nawawi, Widya Purnama, hingga kepemimpinan Ari H. Soemarno. Semua pimpinan Pertamina menghadapi tantangannya sendiri-sendiri. Dan semua pim-pinan Pertamina membuat kebijakan untuk kebaikan perusahaan, dan berusaha keluar dari tantangan yang ada. Pada saat awal berdiri, Pertamina mengha-dapi tantangan bagaimana perusahaan ini di-dirikan dibikin eksis. Itulah masa kepemimpin-an terawal, dan mereka membuat langkah-lang-kah tertentu untuk mengantisipasi dan meres-pon. Situasi Pertamina pada masa Ibnu Sutowo pasti berbeda dengan Pertamina pada masa Ari H. Soemarno. Tetapi tantangan itu, bagaimana-pun berbedanya, tetap harus dihadapi. “Situasi yang dihadapi oleh Pertami-na sudah berubah,” tegas Ari H. Soemarno ber-kali-kali di berbagai kesempatan. Saat ini Pertamina harus belajar bagaimana menjadi perusahaan kelas dunia, bagaimana menjadi perusahaan yang benar-benar murni bisnis. Relevansi komunitas pembelajar, pekerja pembelajar, pimpinan pembelajar sungguh dan sungguh relevan dilakukan. Saat ini, misalnya pekerja Pertamina di Pemasaran dan Niaga mau tidak mau harus belajar sambil bekerja karena menghadapi situasi yang tidak dirasakan sebelumnya. Belakangan, Direktorat Pengolahan mulai terimbas suasana persaingan di dunia migas. Karena apa yang diolah di kilang seperti Perta-max dan Pertamax Plus harus disimpan semen-tara karena demand dua jenis produk komersial Pertamina itu mulai tergerogoti pangsa pasar-nya di Jakarta dan sekitarnya. Semua direktorat di Pertamina, termasuk anak-anak perusahaan, tidak bisa menghindari perubahan suasana dan iklim yang drastis dan cepat. Semua berbenah, semua beradaptasi dengan situasi baru. HUMAN CAPITAL Menurut Charlo Mamora, kemampuan me-milih calon berpotensi dan mengembangkan-nya sampai menjadi sosok-sosok seperti itu bu-kanlah kerja perorangan atau bagian personalia saja. “Untuk memperoleh orang seperti itu da-lam jumlah memadai dan berkesinambungan, harus dibangun sejumlah kemampuan yang menjadi kompetensi dan praktek tingkat or-ganisasi. Ini dimulai dengan kompetensi me-rekrut tenaga potensial melalui proses menja-ring dan memilih, program masa orientasi dan percobaan yang tertata dan dijalankan tuntas,” beber Charlo. Pelajaran dari Charlo, perusahaan harus mampu mengubah cepat human resource yang memang langsung menjadi liability pada saat tetap sebagai pegawai, menjadi human capital yang berkontribusi besar, sehingga menjadi aset dalam neraca keuangan perusahaan. Yang disarankan, perusahaan sedini mung-kin memberikan penugasan menantang kepada pekerja. Selain pekerjaan rutin operasional juga pekerjaan terobosan strategis perusahaan. Pro-ses ini akan melahirkan pekerja yang mampu melakukan multi peran dalam organisasi. Charlo menyontohkan, orang seperti ini di samping menjadi manajer pemasaran, dia juga mampu menjadi pemimpin tim penerapan Six Sigma, dan pemimpin tim proyek strategis perusahaan untuk membuka cabang di Timur Tengah. Mengutip pendapat Charlo Mamora ha-nyalah untuk menciptakan pemahaman bahwa manajemen SDM belakangan ini sungguh sangat berubah. Karena tuntutan dunia usaha begitu tinggi, sehingga konsekuensinya adalah adanya kompetensi tertentu dari pekerja peru-sahaan. Banyak perusahaan yang merekrut pe-kerjanya dengan kualifikasi ketat. Di samping itu, bagi pekerja yang sudah ada di dalam, maka dilakukan up skilling sedemikian rupa agar kompetensi para pimpinan dan pekerja tetap up to date. Budaya pembelajaran bagi setiap individu pimpinan dan pekerja banyak didukung oleh pengembangan learning center. Pengembangan learning center, tak hanya menyesuaikan paradig-ma dengan Visi-Misi, dan strategi perusahaan, juga aspek-aspek teknis pembelajarannya. Posisi learning center berada pada lingkup kesisteman manajemen perusahaan. Di dalam lingkup grand concept yang melihat titik-titik persoalan SDM secara keseluruhan. “Pemahaman SDM di berbagai perusahaan terkesan direncanakan sepotong-sepotong,” kata Gubernur Bank Indonesia Burhanuddin Abdullah yang memberi Kata Pengantar pada dalam Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan — Dari Teori ke Praktik (Prof. Dr. Veithzal Rivai, PT Rajagrafindo Persada, Ja-karta, 2006). Burhanuddin menyentil fakta, bahwa ko-mentar yang paling umum terjadi di peru-sahaan-perusahaan adalah pertanyaan-perta-nyaan: “Kapan saya naik pangkat? Kapan saya naik jabatan? Kapan gaji naik dan selanjutnya?” Menurut Burhanuddin, itu yang membuat perasaan gelisah dan resah. Padahal yang lebih penting, kata Burhanuddin lagi, bagaimana membina kultur perusahaan menjadi sebuah kultur produktif, yang mengutamakan efekti-vitas kinerja, tanpa terlalu memandang berada di mana kita dalam struktur itu. Burhanuddin Abdullah menggarisbawahi kultur produktif. “Semuanya menjadi rileks, menjadi tidak terlalu ngoyo dan boleh dika-takan, perusahaan menjadi produktif,” katanya. Sebuah organisasi atau perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka me-wujudkan tujuan bisnisnya, memerlukan se-jumlah pekerja yang mampu melaksanakan seluruh volume kerjanya (H. Hadari Nawa-wi, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Gadjah Mada University Press, Cetakan kedua, September 1988). Mau tidak mau kualifikasi kuantitatif dan kualitatif pekerja harus terpenuhi kalau ingin volume kerja dapat dilaksakanan secara pro-duktif dan berkualitas. Agar tidak meleset dari kualifikasi yang diinginkan para pakar SDM menyarankan adanya Perencanaan SDM yang berorientasi Analisis Pekerjaan, baik kuantita-tif maupun kualitatif. PELATIHAN MEMANG PERLU Pelatihan adalah bagian dari proses pembe-lajaran. Karena pembelajaran sendiri, seperti dikatakan GM PLC Nina Pramono, bisa di-lakukan di mana saja. Yang terpenting, me-mang, sejauhmana orang memiliki jiwa pem-belajaran. Learning center, lembaga pelatihan, atau media pendidikan dan pembinaan lainnya, ada-lah fasilitas yang disediakan pihak perusahaan. Pelatihan dibutuhkan. Setidaknya, kalau mengutip Veithzal Rivai (2006), kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan penge-tahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan berbagai ukuran yang bervariasi. Tetapi sesuai karakternya, pelatihan hanya-lah salah satu bagian dari pembelajaran. Bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip pembelajaran. Karena seperti dibilang Veithzal Rivai, pela-tihan adalah bagian pendidikan yang menyang-kut proses belajar untuk memperoleh dan me-ningkatkan keterampilan di luar sistem pen-didikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutama-kan pada praktek daripada teori. Pertamina Learning Center (PLC) tak sebatas lembaga pelatihan. Ia sedang dikembangkan seperti learning center di banyak perusahaan yang juga menyandingkan program e-learning. Dan Nina Pramono tetap terobsesi, mun-culnya kembali budaya pembelajar. Terbentuk-nya manusia-manusia berjiwa pembelajar.
diunduh dari situs www.pertamina.com
diunduh dari situs www.pertamina.com
